Přenesení kompetencí na manažera vlastníkovi umožní soustředit se na strategický rozvoj podniku. Majitel tak získá čas setkávat se s obchodními partnery.
Přenesení kompetencí na manažera vlastníkovi umožní soustředit se na strategický rozvoj podniku. Majitel tak získá čas setkávat se s obchodními partnery.
autor: Zuzana Kullová

Pokud ve firmě zastává vlastník zároveň roli manažera, komplikuje to zvládnutí krizí. Když pak podnik skončí v insolvenci, zůstane po jejím skončení původnímu majiteli pouze v desetině případů. Ukazují to data, která zveřejnila poradenská společnost PwC na Restrukturalizačním fóru.

"Vlastník věří v návrat starých časů, věří, že dobře bylo a znovu se to vrátí. Má konflikt zájmů. On všechny zaměstnance najal, on je vychoval a nechce je v útlumu propouštět," popisuje typickou situaci v problémových firmách partner PwC a předseda Turnaround Management Association ČR Petr Smutný. Podmínkou úspěšného zachránění firmy je přitom zásadní změna jejího fungování. Tu obvykle není vlastník schopný realizovat sám. Podle studie PwC je tak ve vlastnicky řízených firmách v 80 procentech případů klíčem k úspěchu restrukturalizace příchod nového vedení.

To ostatně potvrzují i podnikatelé, kteří si už změnou vlastnicky řízené na manažersky vedenou společnost prošli. "Vlastník se snadno dostane do nepatřičné situace − jeho emoce mohou poškozovat zejména revitalizační kroky. Nemluvě o krizovém managementu, který je doménou profesionálů, a nikoli věc intuice," říká vlastník stavebnin Pro-Doma Josef Mařinec.

Pokud si vlastník nepřizná nutnost změny včas, hrozí, že podnik skončí v úpadku. Jak těžké je zabránit krachu podniku ve chvíli, kdy krizové manažery tlačí čas, nedávno ukázal případ kdysi miliardové ostravské společnosti Vítkovice Power Engineering (VPE).

Když koncem loňského srpna začínal její insolvenční správce David Vandrovec jednat se zájemci o koupi, byl podnik v tak špatné hospodářské situaci, že se musel prodat do konce září, anebo skončit. "Společnost přestávala fungovat. Věděli jsme, že nebudeme schopní zaplatit zářijové mzdy, které byly splatné 15. října," popisuje poradce pro restrukturalizace Radim Škarpa ze společnosti PwC, která s prodejem pomáhala.

Na projednání smluv se zájemci a výběr nejlepší nabídky tak firma měla pouhý měsíc. "Vzhledem k času jsme to museli prodat tak, jak to stálo, nebyli jsme vůbec schopní garantovat technické vlastnosti," dodává Škarpa. Zájemci kvůli tomu měli jen minimální šanci ovlivnit podobu smluv, nesměli zasahovat do záruk a museli doložit prohlášení, že vzhledem k charakteru jejich byznysu jim nebude muset nákup VPE schválit Úřad pro ochranu hospodářské soutěže. To by totiž obchod zdrželo.

I přesto se zdálo, že se prodej podaří a alespoň dvě části krachujícího holdingu − tzv. Kotlárnu a Mostárnu − se podaří zachránit. Obě části koupila pražská společnost Taxton Property, později přejmenovaná na Vítkovické strojírny. Jenže bývalá mateřská firma VPE Vítkovice, a.s., prodej napadla incidenční žalobou. "To bylo nepříjemné pro kupujícího investora, který potřeboval získat od banky provozní prostředky," upozorňuje Roman Kyral z advokátní kanceláře Císař, Češka, Smutný, která při prodeji Kotlárny a Mostárny také asistovala. Vzhledem k nejistotě, kterou žaloba vyvolala, nakonec Vítkovické strojírny bankovní úvěr nedostaly, musely propustit zaměstnance a skončily v insolvenci.

Jak ukazuje případ VPE, firmy by neměly nečekaný propad svého byznysu podceňovat. "Čím později se to začne řešit, tím je to dražší a tím je to obtížnější," upozorňuje Smutný z PwC. Nastartovat změny ve firmě by vlastníci měli ideálně ve chvíli, kdy se hospodářský útlum začíná promítat do nárůstu zásob a pohledávek jejich společnosti. To zvyšuje šanci firmy na přežití.

Manažer jako turboefekt

Vlastník ve vedení společnosti nicméně nemusí být výhrou ani v dobách růstu. "Exekutiva je tak široká, že je pak vlastník zahlcený každodenními problémy a ztrácí potřebný nadhled. Nemá čas se věnovat nastavování vize společnosti," uvádí podnikatel Milan Beněk, který si během své dlouholeté kariéry už vyzkoušel manažerskou roli i roli spoluvlastníka prosperující firmy.

Chybějící dlouhodobá strategie pak firmy brzdí v rozvoji a hlavně snižuje jejich konkurenceschopnost na trhu. V posledních letech proto přibývá majitelů, kteří se tomu snaží zabránit a i v dobách růstu dobrovolně předávají své podniky profesionálnímu managementu.

Například když majitel stavebnin Pro-Doma Josef Mařinec najímal v roce 2008 do firmy generálního ředitele, měla 19 prodejen a tržby 1,8 miliardy korun. Pod taktovkou profesionálního ředitele se za deset let rozrostla na 90 prodejen s obratem sedm miliard korun. Manažer přinesl do podniku know-how, které podle Mařince zafungovalo jako turboefekt. "Management je profesí založenou na vzdělání a schopnostech. Majitel se nevyučí automaticky řemeslu managementu," říká o přínosu profesionálního ředitele.

Hledání schopného manažera ale nebývá jednoduché. Špatná volba může podnikatele dostat do potíží. Existují i případy, kdy se manažer pokusil firmu ukrást anebo ji využil k vlastnímu obohacení. Kandidáty na nového manažera by si proto měli vlastníci důkladně prověřit. Zkušenosti a reference mohou získávat například od spřátelených podnikatelů a společností. A pozor by si měli dát také na to, jakými úkoly manažera pověří. Plná moc manažera by neměla být příliš široká, upozorňuje Smutný. Nastavit je podle něj potřeba zejména kontrolní mechanismy důležitých transakcí, řízení cash flow a řízení pohledávek. Ty pak upozorní na možné nestandardní situace.

Přenesení některých kompetencí na manažera pak vlastníkovi umožní soustředit se na strategický rozvoj podniku. Majitel díky tomu získá čas setkávat se s klíčovými obchodními partnery, a zvyšovat tak povědomí o firmě. "Když svým obchodním partnerům nenaslouchá, tak s nimi nemůže růst," myslí si Beněk.

S manažerem by o vizi a dlouhodobých cílech společnosti měl majitel vést dialog, shodli se účastníci Restrukturalizačního fóra. "Žádné bezhlavé prosazování a ultimativní postoje. Takové způsoby nejsou vůbec na místě," připomíná Mařinec. Až ve chvíli, kdy vznikne synergie ředitele a vlastníka, je možné podnik nasměrovat k růstu.